Perumusan Strategi

Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives)

Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi tertentu. Sedangkan strategi merupakan tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Tujuan jangka panjang yang disusun harus mempunyai karakteristik yang kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan jangka panjang yang ditetapkan secara jelas, seperti persenase pertumbuhan aset, akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka panjang dapat memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, mendorong penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber daya serta mendesain pekerjaan. 

Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena berguna untuk mengukur kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang tanpa ada tujuan yang jelas.

Tujuan Finansial dan Tujuan Strategis

Terdapat dua macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan tujuan strategis. Tujuan finansial antara lain pertumbuhan penjualan, kenaikan laba kotor, atau peningkatan ROI. Sementara tujuan strategis antara lain meliputi peningkatan pangsa pasar, kualitas produk yang unggul, dan penguasaan teknologi.

Walaupun tujuan finansial dianggap jauh lebih penting bagi perusahaan namun kadang terjadi trade-off antara tujuan finansial dan tujuan strategis dalam pengambilan keputusan yang krusial. Oleh karena itu, perusahaan terlebih dahulu harus mengutamakan pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing perusahaan sehingga tujuan finansial pun juga akan dicapai.

Manajemen Tanpa Tujuan (Not Managing by Objectives)

Strategist harus menghindari hal-hal berikut yang mengarahkan mereka untuk mengelola organisasi tanpa menetapkan tujuan yang jelas yang ingin dicapai.

1. Managing by Extrapolation, yaitu tetap melakukan hal yang sama terus-menerus karena segala sesuatunya berjalan dengan baik
2. Managing by Crisis, yaitu mengelola organisasi hanya ketika terjadi masalah. Dalam hal ini, organisasi lebih bersifat reaktifdaripada proaktif mencegah masalah
3. Managing by Subjectives, yaitu hanya melakukan yang terbaik yang dapat dilakukan tanpa mengetahui apa yang ingin dicapai
4. Managing by Hope, yang didasarkan atas ketidakpastian di masa depan sehingga hanya bisa berusaha dan berharap pekerjaan tersebut dapat berhasil.

Balance Scorecard

Menurut Robert Kaplan dan David Norton, balanced scorecard merupakan salah satu bentuk evaluasi atas strategi dan teknik pengendalian. Balanced scorecard diturunkan dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan penggunaan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial dalam penilaian kinerja. Balanced scorecard yang efekif mencakup kombinasi antara tujuan strategis dan tujuan finansial.

Jenis-Jenis Strategi

Secara garis besar, strategi-strategi yang dapat diambil oleh perusahaan ditunjukkan dalam gambar berikut:

Banyak perusahaan yang mencoba untuk menerapkan dua atau lebih strategi tersebut. Patut dipahami bahwa kombinasi dua atau lebih strategi menjadi berisiko apabila diterapkan terlalu jauh. Hal ini disebabkan antara lain sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan sangat terbatas. Oleh karena itu perusahaan harus membuat prioritas strategi mana yang memberikan manfaat paling besar.

Level Strategi

Strategi tidak hanya dibuat oleh top eksekutif. Setiap orang bertanggung jawab atas penyusunan dan penerapan strategi. Pada perusahaan besar setidaknya ada empat level strategi yang ada yaitu corporate level, divisional level, functional level dan operational level. Sedangkan pada perusahaan kecil hanya terdapat tiga level yaitu company level, functional level dan operational level.

Strategi Integrasi (Integration Strategies)

1. Forward Integration
 

Merupakan strategi dengan cara menambah porsi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor atau retailer. Saat ini terjadi peningkatan jumlah perusahaan manufaktur yang menerapkan strategi ini dengan membuat website untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.

Ada enm kriteria yang mengindikasikan bahwa forward integration dapat dilakukan secara efektif yaitu

• Ketika distributor perusahaan saat ini terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
• Ketika ketersediaan jumlah distributor sangat terbatas sehingga memnerikan keuntungan yang kompetitif bagi perusahaan yang melakukan forward intergraion
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang dan diharapkan untuk terus berkembang pesat, ini merupakan faktor karena forward integration mengurangi kemampuan organisasi untuk membuat variasi jika basic industri goyah
• Ketika sebuah organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukam untuk mengelola bisnis baru yaitu mendistribusikan produk mereka sendiri
• Ketika keuntungan dari produksi stabil tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan prediksi permintaan
• Ketika distributor atuu retailer mempunyai profit margin yang tinggi

2. Backward Integration

Merupakan strategi dengan mencari atau meningkatkan kontrol terhadap supplier. Strategi ini diterapkan ketika supplier tidak dapat dipercaya, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan.

Ada tujuh kriteria yang menjadi indikator bahwa backward integration dapat berjalan dengan efektif

• Ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya
• Ketika jumlah supplier sedikit dan jumlah pesaing banyak
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang berkembang dengan cepat
• Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru dalam menyediakan bahan baku sendiri
• Ketika harga bahan baku yang stabil merupakan sebuah keuntungan
• Ketika supplier saat ini mempunyai profit margin yang tinggi
• Ketika organisasi membutuhkan sumber daya dengan cepat

3. Horizontal Integration
 

Merupakan srategi dengan cara mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan kompetitor. Horizontal integration menjadi efektif apabila

• Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah
• Kerika perusahaan bersaing dalam sebuah industri yang berkembang
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan kompetitif
• Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk mengelola dengan sukses perluasan organisasi
• Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.

Strategi Intensif (Intensive Strategies)

1. Market Penetration

Yaitu strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa saat ini melalui usah-usaha pemasaran yang lebih ekstensif. Hal ini dapat dicapai dengan penambahan personil pemasaran, meningkatkan biaya iklan, promosi yang lebih ekstensif, dan publikasi yang lebih banyak. Pedoman yang memungkinkan penetrasi pasar menjadi strategi yang efektif adalah sebagai berikut

• Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.
• Jumlah konsumen saat ini bisa ditingkatkan
• Pangsa pasar perusahaan kompetitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik.
• Korelasi antara biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi
• Kenaikan skala ekonomi menghasilkan keunggulan kompetitif

2. Market Development

Yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan mengenalkan produk atau jasa di pasar baru. Pedoman yang memungkinkan pengembangan pasar menjadi strategi yang efektif adalah:

• Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.
• Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik. 
• Ada pasar yang belum dijajaki
• Perusahaan memiliki sumber daya untuk mengatur pasar yang baru.
• Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
• Industri dasar perusahaan telah menjadi global.

3. Product Development

Yaitu strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Pedoman pengembangan produk agar menjadi strategi yang efektif adalah:

• Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingga konsumen tertarik untuk mencoba produk baru.
• Perusahaan berkompetisi dalam industry yang memiliki karakteristik perubahan teknologi yang cepat.
• Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang bersaing.
• Perusahaan berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.
• Perusahaan memiliki kemampuan dalam riset dan pengembangan.

Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)

1. Related Diversification

Yaitu strategi menambah produk baru yang memiliki hubungan dengan produk yang sudah ada. Pedoman agar related diversification menjadi strategi yang efektif adalah :

• Perusahaan bersaing dalam industry yang lambat.
• Produk baru yang ditambahkan akan menaikkan penjualan produk yang ada
• Produk baru yang ditambahkan akan ditawarkan dengan harga yang bersaing
• Produk baru yang ditambahkan memiliki tingkat penjualan musiman yg akan mengimbangi titik tertinggi dan terendah penjualan produk yang ada.
• Produk yang ada berada pada tahap penurunan dalam siklus.
• Perusahaan memiliki managemen yang kuat.

2. Unrelated Diversification

Yaitu strategi menambah produk baru yang tidak memiliki hubungan dengan produk yang sudah ada. Pedoman agar unrelated diversification menjadi strategi yang efektif adalah :

• Pendapatan yang didapat dari produk yang sudah ada bertambah dengan menambah produk baru.
• Perusahaan berkompetisi dalam pasar dengan persaingan tinggi.
• Saluran distribusi produk yang sudah ada dapat digunakan untuk produk yang baru.
• Produk yang baru dapat menyeimbangkan pola siklus produk yang sudah ada
• Industri produk yang sudah ada mengalami penurunan penjualan dan profit.
• Perusahaan memiliki modal dan manajerial yang dapat bersaing dalam industry yang baru.
• Perusahaan memiliki kesempatan untuk berinvestasi di industri baru.
• Terdapat sinergi antara perusahaan yang membutuhkan dan dibutuhkan.
• Pasar produk yang sudah ada telah penuh
• Dapat menggunakan aksi antitrust sebagai anti tesis dari organisasi yang berfokus pada hanya satu industri.

Strategi Defensif (Defensive Strategies)

1. Retrenchment

Yaitu melakukan pengelompokan kembali atas usaha melalui pengurangan biaya dan asset dari usaha yang mengalami penurunan penjualan dan profit. Inti dari retrenchment ini adalah mengurangi biaya dan asset yang tidak menaikkan penjualan atau profit. Pedoman agar retrenchment menjadi strategi yang efektif adalah :

• Perusahaan memiliki kompetensi khusus tapi tidak konsisten mencapai tujuan.
• Perusahaan adalah kompetitor yang lemah di dalam industri.
• Perusahaan terganggu oleh ketidakefisienan, profit yang rendah, semangat karyawan yang rendah, dan tekanan pemegang saham agar meningkatkan performa.
• Perusahaan gagal mengkapitalisasi kesempatan, memperkecil hambatan, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kekurangan internal.
• Perusahaan tumbuh dengan cepat sehingga reorganisasi menjadi diperlukan.

2. Divestiture

Yaitu menjual sebagian lini bisnis perusahaan untuk meningkatkan modal agar dapat berinvestasi di lini bisnis lain yang lebih menguntungkan. Divestiture dapat menjadi bagian dari retrenchment atau juga sebagai strategi bagi perusahaan agar berfokus pada bisnis inti mereka saja. Pedoman agar divestiture menjadi strategi yang efektif adalah :

• Perusahaan telah melakukan retrenchment namun gagal mencapai peningkatan
• Sebuah divisi memerlukan sumber daya lebih daripada yang perusahaan dapat sediakan
• Sebuah divisi bertanggung jawab atas performa buruk perusahaan
• Sebuah divisi tidak cocok dengan perusahaan baik dari segi pasar, konsumen, manajerial, karyawan, nilai, dan kebutuhan.
• Kas sangat diperlukan dan tidak dapat disediakan dari sumber daya yang lain.
• Kebijakan pemerintah mengancam perusahaan

3. Liquidation

Yaitu menjual seluruh asset perusahaan. Meskipun strategi ini berat untuk dilaksanakan namun dalam kondisi tertentu perusahaan harus menempuh strategi tersebut. Pedoman agar liquidation menjadi strategi yang efektif adalah

• Perusahaan telah melakukan retrenchment dan divestiture tapi tetap gagal
• Pilihan akhir hanya kebangkrutan.
• Pemegang saham dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset perusahaan.

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan menggunakan tiga landasan yang berbeda: keunggulan/kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakannya strategi generik sebagaimana ditunjukkan oleh gambar berikut:

Keunggulan/Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Agar keunggulan/kepemimpinan biaya berhasil, perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut :

1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeleminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya

Strategi keunggulan/kepemimpinan biaya akan efektif dalam kondisi-kondisi berikut:

• Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
• Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
• Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
• Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
• Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah dari satu penjual ke penjual yang lain.
• Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga
• Ketika pendatang industry baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya :

Tipe 1 :Strategi biaya rendah (low-cost)

Menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

Tipe 2 :Strategi nilai terbaik (best-value)

Menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik dalam industri dan diarahkan kepada konsumen yang relative peka terhadap harga. Strategi Diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan keloyalan konsumen karena konsumen sudah terpikat fitur diferensiasi produk tersebut. Resiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Resiko lainnya adalah pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.

Diferensiasi sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:

• Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
• Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
• Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
• Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah sangat pesat.

Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Strategi focus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Resiko menjalankan strategi fokus adalah ketika pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah kea rah atribut-atribut produk yang diinginan oleh pasar secara keseluruhan. Strategi fokus sangat efektif pada kondisi-kondisi berikut :

• Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
• Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka
• Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
• Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda
• Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.

Terdapat dua tipe alternatif penggunaan strategi fokus yaitu:
Tipe 4 :Fokus biaya rendah

Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

Tipe 5 :Fokus nilai terbaik

Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.

Sarana-Sarana untuk Mencapai Strategi

Usaha Patungan/Kemitraan (Joint Venture)

Strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membuat persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Alasan utama perusahaan-perusahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi.

Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah :

1. Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra namun tidak bagi konsumen.
3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra
4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi strategi yang efektif :

• Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi milik pemerintah
• Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi asing
• Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan melengkapi dengan baik
• Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang besar tetapi membutuhkan sumber daya dan resiko yang luar biasa
• Ketika dua atau lebih perusahaan kecil sulit bersaing dengan perusahaan besar
• Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalakan teknologi baru dengan cepat.

Merger/Akuisisi

Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Sementara akuisisi umumnya terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa (hostile takeover) terjadi ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan kedua belah pihak dan merger yang bersahabat (friendly merger) adalah merger atau akuisisi yang diinginkan oleh kedua belah pihak.

Beberapa alasan perusahaan-perusahaan melakukan merger adalah deregulasi, perubahan teknologi, kapasitas yang berlebih, ketidakmampuan untuk mendongkrak laba melalui kenaikan harga, pasar saham yang tertekan, dan kebutuhan untuk meraih skala ekonomi. Alasan lainnya adalah kekuatan pasar yang meningkat, hambatan masuk yang berkurang, biaya pengembangan produk baru yang lebih kecil, laju pelemparan produk ke pasar yang lebih cepat, resiko yang lebih rendah dibandingkan pengembangan produk baru, diversifikasi yang meningkat, upaya untuk menghindari persaingan yang ketat, serta peluang untuk mempelajari dan mengembangkan kapabilitas baru.

Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah :

1. Kesulitan-kesulitan integrasi

2. Evaluasi target yang kurang memadai

3. Utang yang besar atau luar biasa

4. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi

5. Terlalu banyak divestasi

6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi

7. Akuisisi yang terlalu besar

8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam

9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi

Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :

1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada

3. Untuk mengurangi staf manajerial

4. Untuk mencapai skala ekonomi

5. Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan

6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru

7. Untuk menguasai teknologi baru

8. Untuk mengurangi kewajiban pajak

First Mover Advantages

Mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Menjadi pelaku utama sangat bagus ketika tindakan tersebut dapat:

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan
2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal.
4. Menyebabkan duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak mungkin dilakukan

Outsourcing

Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional seperti sumber daya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan pemasaran dari perusahaan lain. Beberapa alasan melakukan alih kontrak adalah:

1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik

Keuntungan-keuntungan dari alih kontrak adalah:

1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik di dunia yang berfokus pada tugas khusus
2. Memberi fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga berubah
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.