Implementasi Strategi: Isu-Isu Terkait Manajemen dan Operasi

Karakteristik Implementasi Strategi

Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan dan implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:

• Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak
• Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak
• Perumusan strategi berfokus pada efektifitas
• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
• Perumusan strategi merupakan proses intelektual
• Implementasi strategi merupakan proses operasional
• Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus
• Implementasi strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus
• Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
• Iplementasi strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
• Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh berbeda antar berbagai jenis organisasi
• Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar berbagai jenis organisasi

Perspektif Manajemen

Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas implementasi strategi. Isu-isu utama manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu, pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan strategi.

Tujuan Tahunan

Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena

1. merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang
4. menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi sebagai berikut:

1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
2. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan
3. Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
4. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang pentingt
5. Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja
6. Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

Kebijakan

Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan strategi dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan

Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta menjamin keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang mempengaruinya.

Mengelola Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.

Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.

Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.

Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. 

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

Struktur Fungsional

Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur organisasi yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Struktur Divisional

Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur ini adalah sebagai berikut:

 Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi.

Strategic Business Unit (SBU) Structure

SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki karakteristik sama menjadi satu unit bisnis strategis dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas unit tersebut kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa hal itu memerlukan lapisan tambahan manajemen, yang akan meningkatkan biaya gaji. Selain itu,peran wakil presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara itu, keuntungannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih mudah dikelola.

Struktur Matriks

Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua struktur karena tergantung pada arus wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.

 
Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

 

Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi

Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut:

1. Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan menggunakan titel "Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi  jika terdapat beberapa divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel “Presiden” untuk eksekutif fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala" atau "wakil presiden" atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief Information Officer," atau "VP Sumber Daya Manusia.". Terakhir janggan menggunakan titel ganda (seperti CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif.
2. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa presiden divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst yang melapor secara langsung ke CEO. 
3. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan
4. Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk menggunakan struktur SBU
5. Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang bersangkutan

Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula sebagai  downsizing, rightsizing, atau delayering, melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi cenderung berfokus pada kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.

Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada kesejahteraan pemegang saham. Reengineering, juga disebut manajemen proses, inovasi proses, atau redesain proses, melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk meningkatkan kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan tujuan jangka panjang.

Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.

Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:

1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?

2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?

3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?

4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai?

5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:

1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan dengan keuntungan masing-masing orang.

Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:

1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan personal dapat menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.

Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah beradaptasi.

Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan.

Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:

Aspek Produksi/Operasi dalam Implementasi Strategi

Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses penerapan strategi ada di bagian produksi karena proses produksi biasanya melibatkan 70% dari total aset. Keputusan-keputusan terkait produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan, pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan perlatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap kegagalan atau kesuksesan upaya penerapan strategi. Sebagai contoh, strategi untuk menambah cabang (pengembangan pasar) mempunyai fokus penyesuaian sistem produksi dengan menganalisa lokasi. Pendekatan JIT (Just in Time) secara signifikan mampu mengurangi biaya penerapan strategi karena mengurangi biaya penyimpanan dan pemeliharaan persediaan.

Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi, lokasi pasar besar, risiko politik, dan ketersediaan karyawan terlatih. Pada perusahaan dengan teknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi yang memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang cepat. Praktik manajemen yang biasa digunakan adalah pelatihan lintas karyawan. Praktik ini mempunyai keuntungan karena karyawan lebih cepat mengetahui keseluruhan bisnis perusahaan dan dapat menyumbangkan gagasannya. Namun, harus disadari bahwa praktik ini akan membawa posisi manajer cenderung ke arah konseling dan pendampingan daripada arahan dan pengaturan,

Aspek SDM dalam Implementasi Strategi

Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.

Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentif-kinerja dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu:

1. Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.
2. Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja.

Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan hal-hal sebagai berikut:

1. Gangguan struktur sosial dan politik,

2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya,

3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya.

Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.