Perumusan strategi tidak harus mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang bisa menguntungkan perusahaan karena tindakan dan cara untuk mengaplikasikan strategi tersebut julahnya tidak terbatas. Oleh karena itu , satu set strategi alternatif yang paling menarik dikelola harus dikembangkan . Keuntungan, kerugian , trade-offs , biaya , dan manfaat dari strategi harus ditentukan.
Proses perumusan strategi seharusnya melibatkan sebanyak-banyaknya manajer dan pegawai yang sebelumnya terlibat dalam perumusan visi dan misi serta pelaksanaan penilaian internal dan eksternal. Dengam menggunakan informasi yang telah dikumpulkan, peserta diharapkan mampu memikirkan strategi tertentu yang paling mereka yakini bisa menguntungkan perusahaan. Kreativitas harus didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas dalam rapat atau serangkaian pertemuan sertaa harus tercantum secara tertulis.
Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif (A Comprehensive Strategy-Formulation Framework)
Kerangka kerja dalam perumusan strategi yang komprehensif dapat digambarkan sebagai berikut:
Tahap Input (The Input Stage)
Informasi yang dihasilkan dari EFE Matrix, IFE Matrix, dan CPM menjadi masukan bagi proses perumusan strategi selanjutnya. Pemilihan faktor-faktor internal dan eksternal yang benar-benar relevan membantu proses perumusan strategi menjadi jauh lebih efektif.
Tahap Penandingan (The Matching Stage)
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai penandingan atas faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh organisasi. Teknik yang digunakan dalam proses penandingan meliputi: SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix , dan Grand Strategy Matrix . Teknik-teknik ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Proses penandingan ini dapat ditunjukkan dengan gambar berikut:
The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats ( SWOT ) Matrix adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi : SO (Strengths-Opportunities) Strategies, WO (Weaknesses-Opportunities) Strategies, ST (Strengths-Threats) Strategies, and WT (Weaknesses-Threats) Strategies. Penentuan faktor eksternal dan internal kunci merupakan proses yang cukup sult dalam mengembangkan Matrix SWOT.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal . Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal .
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun Matrix SWOT :
- Daftar peluang eksternal kunci perusahaan.
- Daftar ancaman eksternal kunci perusahaan.
- Daftar kekuatan internal kunci perusahaan.
- Daftar kelemahan internal kunci perusahaan.
- Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil Strategi SO
- Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal , dan mencatat hasil Strategi WO
- Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal , dan catat hasil Strategi ST
- Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal , dan catat hasil Strategi WT.
Meskipun SWOT Matrix secara luas digunakan dalam perencanaan strategis, namun analisis ini memiliki beberapa keterbatasan . Pertama SWOT Matrix tidak menunjukkan cara untuk mencapai keunggulan kompetitif. Kedua , SWOT Matrix adalah hasil penilaian statis (snapshot) dalam suatu waktu tertentu. Terakhir, organisasi mungkin memberi penilaian berlebih atas satu atau lebih faktor internal dan eksternal tertentu. Contoh penerapan SWOT Matrix ditunjukkan oleh gambar berikut:
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diterapkan dalam organisasi. Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yaitu posisi keuangan (FP) dan posisi kompetitif (CP) serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP). Bentuk SPACE Matrix dan faktor yang menjadi pertimbangan ditunjukkan dalam gambar berikut:
Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengembangkan SPACE Matrix adalah sebagai berikut :
- Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
- Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 ( terburuk ) hingga +7 ( terbaik ) untuk setiap variable yang membentuk dimensi FP dan IP. Kemudian menetapkan nilai numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi SP dan CP. Dalam menentukan dimensi FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Sementara dalam menentukan dimensi IP dan SP, bandingkan dengan industri lainnya.
- Hitung nilai rata-rata untuk FP , CP , IP , dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dibagi dengan jumlah variable dalam masing-masing dimensi.
- Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE Matrix.
- Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Buat plot persimpangan titik xy yang baru.
- Gambar vektor/garis dari nilai asal ke titik persimpangan batu dalam SPACE Matrix. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif , kompetitif , defensif , atau konservatif.
Beberapa profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE serta penerapannya diperlihatkan pada gambar berikut:
The Boston Consulting Group ( BCG ) Matrix
Ketika perusahaan memiliki banyak divisi yang bersaing dalam industri yang berbeda , strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap divisi. The Boston Consulting Group (BCG) Matrix dan Internal-Eksternal (IE) Matrix dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi.
BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar (atau pendapatan) dari divisi dibandingkan dengan pangsa pasar (atau pendapatan) dari rival terbesar di industri.
Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari BCG Matrix, sementara sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri. Bentuk BCG Matrix ditunjukkan dalam gambar berikut:
Setiap kuadran dalam BCG Matrix dapat diartikan sebagai berikut:
- Kuadran 1 - The Question Mark. Perusahaan berada di industri yang berkembang namun kinerjanya belum memuaskan. Perusahan dapat memilih untuk meningkatkan kemampuannya atau menjual divisi tersebut.
- Kuadran 2 - The Star. Perusahaan memiliki kesempatan untuk meningkatkan profitabillitasnya seiring dengan industri yang terus berkembang.
- Kuadran 3 - The Cash Cows. Perusahaan menjadi pemimpin di industri yang tumbuh secara lambat.
- Kuadran 4 - The Dogs. Perusahaan memiliki pangsa pasar yang kecil di industri yang tumbuh dengan lambat. Oleh karena itu seringkali divisi ini dilikuidasi.
Manfaat terbesar dalam BCG Matrix adalah memberi perhatian lebih atas arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan organisasi atas divisi tersebut. Meskipun demikian, BCG Matrix juga memiliki kelemahan antara lain (1) memandang bisnis terlalu simpel, (2) tidak memertimbangkan aspek perkembangan dari waktu ke waktu, dan (3) terdapat faktor lain selain pangsa pasar relatif dan ingkat pertumbuhan industri yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi.
Internal-Eksternal (IE) Matrix
IE Matrix memposisikan berbagai macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan yang terdiri dari sembilan kolom. Pada dasarnya IE Matrix sama dengan BCG Matrix, namun terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu:
- Sumbu dalam IE Matrix berbeda dan membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya
- Implikasi terhadap strategi atas masing-masing matriks juga berbeda.
Perusahaan multidivisi sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix bersama-sama dalam memformulasikan strategi alternative sehingga disebut dengan "portfolio matrices". IE Matrix didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu:
- Total bobot nilai IFE Matrix pada sumbu x
- Total bobot nilai EFE Matrix pada sumbu y.
IE Matrix dapat dibagi kedalam tiga bagian utama sebagai berikut:
- Cell I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi yang intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
- Cell III, V atau VII dapat digambarkan sebagai Tahan dan Jaga. Terobosan di pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang jamak digunakan di divisi ini.
- Cell VI, VIII atau IX dapat digambarkan sebagai Panen dan Lepas.
Organisasi yang sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I
The Grand Strategy Matrix
Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternatif dan didasarkan pada 2 dimensi kunci yaitu:
- Posisi kompetitif
- Pertumbuhan pasar atau industri
The Grand Strategy Matrix terdiri dari empat kuadran sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut. Di setiap kuadran, perusahaan dapat menentukan strategi apa yang cocok untuk diambil.
Kuadran I
1. Posisi strategis yg sangat baik
2. Konsentrasi pada pasar/produk yang ada sekarang
3. Ambil risiko secara agresif bila di perlukan
Kuadran II
1. Evaluasi pendekatan saat ini
2. Bagaimana meningkatkan daya saing
3. Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang intensif
Kuadran III
1. Bersaing dalam industry yang lambat pertumbuhannya
2. Posisi kompetitif lemah
3. Perubahan drastis secara cepat
4. Pengurangan biaya dan asset (penghematan)
Kuadran IV
1. Posisi kompetitif yang kuat
2. Industry yg pertumbuhannya lambat
3. Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhannya yang menjanjikan
Tahap Pengambilan Keputusan (The Decision Stage)
Analisa dan intuisi dapat menyediakan dasar dalam pengambilan keputusan terkait strategi yang akan dipilih. Semakin baik kemampuan analisis dan intuisi yang dimiliki, maka kemungkinan strategi yang dipilih merupakan strategi yang terbaik juga semakin besar.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM merupakan teknik yang didesain untuk menentukan tindakan alternatif yang menarik dan layak untuk dilaksanakan. QSPM merupakan tahap ketiga atau terakhir dalam kerangka kerja perumusan strategi, setelah tahap input dan tahap penandingan. Bentuk QSPM ditunjukkan dalam gambar berikut.
Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut:
- Buat daftar kesempatan/ancaman eksternal kunci bagi perusahaan serta kelemahan/kekuatan internal kunci di kolom kiri
- Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal
- Uji /periksa hasil analisis penandingan yang telah dilakukan dan identifikasi alternatif strategi yang layak untuk dipertimbangkan
- Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS)
- Hitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores - TAS)
- Hitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Scores - STAS)
Contoh penerapan QSPM adalah sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut
Keunggulan dari QSPM adalah (1) kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak dan berurutan dan (2) menggabungan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses pengambilan keputusan. Sementara itu, kekurangan dari QSPM adalah (1) membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah dan (2) ketepatannya sangat berhantung pada input yang digunakan.
Aspek Kultural dan Politik dalam Pemilihan Strategi
Setiap perusahaan memiliki kultur budaya masing-masing yang berbeda satu dengan yang lain. Perumusan strategi harus pula mempertimbangkan perspektif kultural karena strategi yang koheren dengan budaya perusahaan akan membantu dalam kesuksesan implementasi strategi tersebut.
Selain itu aspek politik seperti hirarki kepemimpinan dalam perusahaan, aspirasi pengembangan karir pegawai, dan alokasi sumber daya yang terbatas juga perlu dipertimbangkan. Seringkali aspek politis digunakan secara berlebihan dalam perumusan strategi ketika alat analisis tidak tersedia. Mengelola hubungan politis adalah bagian dari membangun antusiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.
Isu Terkait Tata Kelola (Governance)
Governance atau tata kelola merupakan karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi dan tanggung jawab perusahaan pada konstituennya.
Oleh karena tekanan hukum semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih aktif dalam analisa dan pemilihan strategi. Hal ini merupakan tren yang positif untuk organisasi.
