Strategi dengan formulasi dan implementasi paling baik sekalipun akan menjadi usang seiring dengan perkembangan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Oleh karena itu, saangat penting bagi strategis untuk mereviu, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis.
Karakteristik Evaluasi Strategi
Hampir semua strategis setuju bahwa evaluasi strategi sangat penting dilakukan untuk kebaikan organisasi. Keputusan yang dihasilkan oleh proses manajemen stratejik memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan sehingga keputusan strategis yang buruk dapat memberikan kerugian yang besar bagi perusahaan.
Evaluasi strategi mencakup tiga aktivitas dasar yaitu: (1) memeriksa basis penyusunan strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) melakukan aksi koreksi untuk memastikan performa sesuai dengan rencana. Strategi berfokus pada hasil jangka pendek dan jangka panjang sehingga menggunakan ukuran jangka pendek saja seperti perubahan nilai aset perusahaan, tingkat profit, tingkat penjualan, level produktifitas dapat menjadi informasi yang menyesatkan dalam mengevaluasi strategi. Selain itu, evaluasi strategi yang dilakukan terlalu luas justru berpotensi menimbulkan kontraproduktif dan membutuhkan biaya yang besar.
Richard Rumelt menawarkan empat kriteria yang bisa digunakan untuk mengevaluasi strategi yaitu sebagai berikut:
- Konsistensi. Strategi mestinya tidak memiliki kebijakan dan tujuan yang inkonsisten. Jika masalah manajerial tetap berlangsung meskipun personel sudah berubah, atau kesuksesan satu departemen merupakan kegagalan departemen lain, dan masalah kebijakan terus berlanjut sampai ke pimpinan organisasi maka hal tersebut mengindikasikan adanya inkonsistensi dalam strategi
- Kesesuaian. Hal ini menunjuk pada perlunya strategis untuk menguji sekumpulan tren, termasuk tren per individu, dalam mengevaluasi strategi. Strategi harus merepresentasikan respon yang adaptif atas perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan. Sukarnya adalah sebagian besar tren adalah hasil dari interaksi banyak tren.
- Kelayakan. Ujian paling umum bagi sebuah strategi adalah kemungkinan strategi itu untuk dilaksanakan. Sumber daya keuangan adalah cara termudah untuk menguji ini dan juga batasan pertama bagi strategi yang dievaluasi. Tetapi perlu diingat, pendanaan-pendanaan lain yang inovatif mungkin dilakukan.
- Keunggulan. Strategi harus bisa menciptakan atau mempertahankan keunggulan kompetitif di aktifitas tertentu yang ditetapkan. Keunggulan kompetitif biasanya adalah hasil dari superioritas pada salah satu dari: (1) sumber daya, (2) kemampuan, atau (3) posisi.
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring dengan berjalannya waktu. Contoh sederhananya adalah siklus perkembangan produk jauh lebih sederhana di masa lampau dibandingkan saat ini. Hal lain yang membuat evaluasi strategi saat ini menjadi lebih sulit:
- Perubahan dramatis pada kompleksitas lingkungan
- Peningkatan kesulitan untuk memprediksi masa depan dengan akurat
- Peningkatan jumlah variabel
- Bahkan strategi terbaik masih memiliki tingkat keusangan yang tinggi
- Peningkatan jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi organisasi
- Pengurangan jangka waktu di mana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat keyakinan tinggi
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua jenis organisasi. Evaluasi strategi harus menginisiasi pertanyaan manajerial tentang ekspektasi dan asumsi, harus memicu tinjauan terhadap sasaran dan nilai, dan harus menstimulus kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria pada evaluasi. Evaluasi strategi juga sebaiknya dilakukan secara berkelanjutan ketimbang melakukannya secara periodikal.
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Mereviu Basis Perumusan Strategi
Untuk melakukan reviu atas basis perumusan strategi, kita harus menyiapkan matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal) dan matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang telah direvisi berdasarkan kondisi saat ini. Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE yang telah direvisi itu dengan yang matriks IFE dan EFE yang sudah ada. Dari situ kita akan bisa menjawab: “Apakah terjadi perubahan yang signifikan?”
Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan ke proses berikutnya yaitu mengukur kinerja organisasi.
Mengukur Kinerja Organisasi
Kegiatan ini meliputi: (1) membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, (2) menginvestigasi deviasi yang terjadi, (3) mengevaluasi kinerja individual, dan (4) memeriksa progres yang telah dibuat menuju sasaran yang ditetapkan. Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan diverifikasi. Kegagalan dalam mencapai kriteria yang ditetapkan mengindikasikan perlunya dilakukan tindakan korektif.
Proses evaluasi strategi melibatkan baik kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria kuantitif yang secara umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang oleh para strategis biasanya dibandingkan dengan tiga cara: (1) Membandingkan performa perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2) Membandingkan performa perusahaan dengan kompetitor, dan (3) membandingkan performa perusahaan dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI, ROE, marjin keuntungan, panga pasar, hutang-ekuitas, pendapatan per saham, perkembangan penjualan, dan perkembangan aset.
Tetapi, kriteria kuantitif juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, kriteria kuantitif biasanya bersifat tahunan ketimbang jangka panjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda. Terakhir, penilaian yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif. Oleh karena itu kriteria kualitatif seperti kepuasan karyawan juga patut untuk dipertimbangkan.
Melakukan Tindakan Korektif
Aktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi strategi adalah melakukan tindakan korektif, yang mengubah posisi perusahaan agar kompetitif di masa depan. Tindakan korektif tidaklah harus menghentikan strategi yang sekarang digunakan dan memformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam bentuk yang lebih sederhana, seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi misi perusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, dan sebagainya.
Tindakan korektif meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan baik dengan keadaan yang berubah. Namun demikian, tindakan korektif dapat memunculkan kekhawatiran bagi pegawai dan manajer. Menurut Erez dan Kanfer, individu menerima perubahan ketika mereka memiliki pemahaman yang utuh tentang perubahaan yang terjadi, perasaan dapat mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa aksi-aksi yang diperlukan akan diambil untuk mengimplementasikan perubahan.
Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasi strategi, agar perusahaan dapat mengevaluasi strategi dari empat perspektif: performa keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan. Analisis Balance Scorecard mewajibkan perusahaan mencari jawaban dari: (1) Seberapa baik perusahaan terus tumbuh dan menciptakan nilai seiring dengan mengukur inovasi, kepemimpinan, kualitas produk, efisisensi proses operasi, dan seterusnya? (2) Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan meningkatkan kompetensi utama dan keunggulan kompetitifnya? dan (3) Seberapa puas pelanggan perusahaan?
Sumber Informasi dalam Evaluasi Strategi
Informasi yang digunakan dalam evaluasi strategi dapat berasal dari sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Selain itu, informasi yang digunakan dapat berasal dari internal maupun eksternal perusahaan.
Karakteristik dari Sistem Evaluasi yang Efektif
Agar efektif, sistem evaluasi haruslah: (1) ekonomis, (2) terkait dengan tujuan perusahaan, dan (3) dapat menyediakan informasi yang berguna dan tepat waktu. Evaluasi strategi harus didesain untuk menyediakan gambaran sebenarnya tentang apa yang terjadi. Proses evaluasi strategi seharusnya tidak mendominasi keputusan dan justru seharusnya membuat saling pengertian dan percaya antar berbagai elemen di dalam organisasi.
Tak ada sistem evaluasi strategi yang sungguh-sungguh ideal. Karakteristik unik dari sebuah organisasi, termasuk ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan, dapat menentukan desain final evaluasi strategi dan sistem kontrol.
Rencana Kontinjensi
Rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan jika beberapa kejadian kunci tidak terjadi sesuai harapan. Rencana kontinjensi harus dibuat sesederhana mungkin. Sayangnya, banyak perusahaan yang menyiapkan kontinjensi hanya untuk hal-hal buruk, padahal memanfaatkan kesempatan yang muncul juga dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
Linneman dan Chandran mengatakan bahwa rencana kontinjensi memberikan tiga keuntungan: (1) memberikan respon yang cepat terhadap perubahan, (2) mencegah kepanikan di situasi krisis, dan (3) membuat manajer lebih adaptif dengan mendorong mereka untuk memahami masa depan yang begitu bervariasi. Perencanaan kontinjensi yang efektif memiliki tujuh langkah proses sebagai berikut:
- Identifikasi baik kejadian merugikan maupun menguntungkan yang mungkin saja mempengaruhi strategi,
- Merinci poin-poin pemicu. Tentukan kira-kira kapan kejadian tersebut akan terjadi.
- Buat penilaian setiap dampak kejadian kontinjen. Perkirakan keuntungan atau kerusakan potensial dari setiap kejadian kontinjen.
- Kembangkan rencana kontinjensi. Pastikan rencana kontinjensi kompatibel dengan strategi sekarang dan secara ekonomi dapat dilakukan.
- Nilai dampak balikan dari setiap rencana kontinjensi
- Tentukan sinyal deteksi dini dari masing-masing kejadian kontinjen kunci
- Untuk kejadian kontinjen dengan sinyal deteksi dini yang dapat diandalkan, kembangkan rencana tindakan lebih lanjut untuk memperoleh keuntungan dari waktu yang ada.
Auditing
Alat yang sering digunakan dalam mengevaluasi strategi adalah audit. Audit, menurut AAA, dapat didefinisikan sebagai proses sistematis dari mengumpulkan dan mengevaluasi bukti secara objektif terkait kriteria yang diyakini dan disediakan dan mengomunikaiskan hasilnya ke pengguna.
Tantangan dalam Manajemen Stratejik
Ada tiga tantangan yang akan dihadapi semua strategis di era saat ini, yaitu:
- memutuskan apakah proses manajemen stratejik lebih mengedepankan ilmu atau seni,
- memutuskan apakah strategi harus lebih terbuka atau tersembunyi dari pemangku kepentingan, dan
- memutuskan apakah proses harus lebih berorientasi atas-bawah atau bawah-atas dalam perusahaan.
